作为切割下料第一道工序的必备工具，双金属带锯条被称为“工业粮食”，凡是跟金属材料相关的制造型企业都会使用到它。自20世纪80年代起，中国企业必须依靠从以日本为代表的工业发达国家进口这类工具。而如今，中国制造的双金属带锯条，正源源不断地出口到全球发达国家市场，无论是原材料、设备，还是成品，都已经实现了全面替代。湖南泰嘉新材料科技股份有限公司（以下简称泰嘉）专注于双金属带锯条生产制造和综合服务，不仅是这个细分领域第一家上市公司，而且在2023年被工信部认定为制造业“单项冠军”企业。 

一根锯条背后是140多项专利，占据全国30%的市场份额，董事长方鸿是如何带领泰嘉闯出这样一片天地的？

受制于人，立志实现国产替代

双金属带锯条从20世纪80年代由国外引入，因为原材料等多种原因，中国企业生产的产品，其性能远远落后于海外进口产品，在全球市场上竞争力很弱。20世纪90年代，受湖南机床厂高层的委托，方鸿去海外寻找优质原材料。在跟日本企业交流时，对方明确表示：“我们的确有更好的材料，但不会卖给你们。”在美国市场，方鸿花了很长时间才找到关键人及相关企业，因为这个行业非常细分，了解这个材料的人不多。虽然那家美国企业愿意出售这种材料，但价格昂贵，而且供应条件苛刻。方鸿便在独家代理这一特种材料的同时深入了解、研究这个行业，因此也见证了这个行业的兴衰起伏。

为了改变这种材料完全依靠国外进口的局面，实现国产替代，2003年，凭借着对这个行业的深度了解，方鸿创立了泰嘉，可以算是第一个“吃螃蟹”的人。因为那时候国内生产带锯条原材料的企业并不多，而且大多数停留在把产品做出来、卖出去，然后把钱收回来发工资的作坊式生产运营方式，没有人去做研发。在这样的背景下，方鸿凭借模仿式创新，很快在一年时间就实现了国产替代，并迅速奠定了这种复合材料在国内规模化生产的地位。

从作坊式生产走向专业化发展

随着技术的进步，投资门槛开始下降，泰嘉的发展面临巨大挑战。2006年，生产这种材料的关键设备价格从1000万元下降到300万元一台，一家体量不小的下游锯条企业开始生产这种复合材料，这对泰嘉这家成立不久的企业而言，无疑是致命的打击。

泰嘉如何保持优势，取得一定的市场份额？2006年“五一”假期，泰嘉聚集所有高管，共同商量对策，经过4天的碰撞，最终决定：从原材料生产商转型为下游锯条企业。但到底怎么做、如何走？当时的泰嘉既没有技术，也没有市场、设备、人员......好在，方鸿在行业里打下了非常好的人脉基础，当同行们得知泰嘉的困境后纷纷伸出援助之手：有设备的出设备，缺产业工人，就把技术人员送到他们的生产线做培训，同行的支持给了泰嘉极大的信心。经过半年的努力，泰嘉就把带锯条研发、生产出来了。虽然当时的产品品质并没有达到预期的目标，但至少实现了从无到有的转变。

方鸿描述那段经历时显得轻描淡写，但背后有着不少曲折的故事，如果没有坚定的信念做支撑，是很难成功的。

合作，还是竞争？

找到新出路又遇“拦路虎”。泰嘉成立初期主要为湖南机床厂提供原材料，转型后从材料供应商成为产业链下游制造企业，意味着昔日的合作伙伴在一夜之间变成了竞争对手。方鸿说：“既是合作关系，也是竞争关系。这种关系怎么处理，到底是合作还是竞争？”是继续走自己的路，还是两家合作？如果两家企业并购，就能够实现强强联合，实现行业整合，避免恶性竞争。显然后者更有利。

其实，当年的湖南机床厂也面临一个尴尬的境地：2003年被中联重科(6.850, -0.04, -0.58%)股份有限公司（以下简称中联重科）收购，锯条业务并不是中联重科产业链的主攻方向，如果合作，做得好是锦上添花，做得不好也无伤大雅。找准了这个点，方鸿不断与中联重科沟通，他的唯一要求是占51%的股份，并表示“如果我不能够把它做好，我就什么都没有了”。的确，对于泰嘉而言，锯条业务是泰嘉的新起点也是全部。如今，泰嘉的员工人数仍然保持在当初的400人左右，产量已经超出并购时的10余倍，中联重科也获得了超出预期的回报。

攻克关键技术，铺就高速发展之路

一个刚成立的小厂是如何“发家致富”的呢？方鸿深知：国产品牌跟国外进口品牌，很大的差距体现在产品质量的稳定性，而设备、技术在市场竞争中扮演着重要的角色。

以热处理工艺为例，回火是20世纪80年代从德国引进的技术。当时使用的井式回火炉，周期在16～20小时之间，大约一次回火要花费一天时间，整个工艺需要三次回火，而且还只是回火这一道工序。另外，回火的过程中会面临温场不均匀的情况，容易造成同一炉次的产品质量却不一致。

△2015年，泰嘉决定成立锯切实验室，此后又相继成立了工程技术研究中心、博士后科研工作站、高端锯切工具用特殊钢基材联合实验室等科研平台， 不断进行材料基础研发和新产品开发。图为泰嘉铣齿车间。

是否可以用一种连续生产线，来解决效率和质量稳定性这两大问题？方鸿探寻新的发展之路。他发现瑞典有一家企业在生产连续淬回火生产线，但这套设备价值不菲，一条生产线就要上千万元。几经考察，再加上各种试验，最后却发现这条生产线生产出来的成品，跟井式回火炉相差不大。通过海外工艺的验证，方鸿决定自己研发，通过各方联合攻坚，泰嘉很快便研发出了国内第一条连续淬火回火生产线，并且申请了国家发明专利，不仅大大提高了效率，产品的稳定性也上升了一个台阶。这奠定了此后泰嘉高速发展的基础。 

脱离简单模仿，引领技术创新

随着泰嘉的不断发展壮大，在带锯条领域，代表中国与海外同行在高端领域的竞争，方鸿责无旁贷。没有核心技术，就难以提升市场竞争力，更不能超越海外的竞争对手。

2015年，泰嘉决定成立锯切实验室，此后又相继成立了工程技术研究中心、博士后科研工作站、高端锯切工具用特殊钢基材联合实验室等科研平台，不断进行材料基础研发、围绕市场需求进行新产品开发。为了在高端产品市场有所突破，泰嘉专门成立了一个课题组，把生产线上最好的设备、最高等级的材料、最专业的团队集中起来做高端产品的研发，从而改变在高端进口产品竞争中所处的被动局面。产品研发出来后，方鸿又从市场端抽调多名精兵强将，专门成立了市场推广小组。因此，很快奠定了泰嘉在高端锯条的市场地位。“在过去中国的带锯条发展比较落后时，我们也自认为落后，没有人敢想和国外同行同台竞争，特别是高端材料领域。”方鸿说。 

引入精益管理，走出管理误区

2012年之前，泰嘉的产品几乎都是供不应求，每年都在投设备、建厂房、扩产能。但企业的高速成长，掩盖了很多短板。随着经济进入低增长、高质量的转折点，企业就会陷入低谷。2012年，泰嘉第一次尝试登陆资本市场，但不幸的是被否定了。这给方鸿敲响了警钟：推动泰嘉持续成长、规模化成长的东西，到底是什么？也倒逼泰嘉整个团队，特别是管理层开始思考一个问题：“过去泰嘉靠投资驱动的野蛮成长，能不能支撑我们走向未来？”

方鸿意识到企业必须要硬实力、软实力两手抓。只有完善的组织、体系才能支撑泰嘉指标的完成，才能支撑企业的持续发展。硬实力靠钱可以买得到，而软实力要结合自身的实践不断融会贯通，直到内化为企业的文化。2015年，泰嘉引入了“精益管理”，导入精益后，成品、在制品、原材料库存的浪费减少了好几千万元。管理体系的扎实构建，彻底颠覆了泰嘉管理层过去的思维。

方鸿感触颇多：过去企业的浪费司空见惯，很大的原因在于企业对浪费的认知不足。当时认为：每一台设备最好是满负荷生产，才能为市场储备足够的货。所以，公司有了更大的仓库，更多的原材料库存等，使泰嘉承担了更多的成本。

开启“锯切+电源”双主业道路

2017年，泰嘉成功登陆资本市场。方鸿有了更多的期待：一根锯条，是否足以支撑泰嘉走向更远的未来？

方鸿又开始了新的探索：同样是做金属加工，锯和切密不可分。锯条是粗加工、刀片是精加工，泰嘉能不能进入硬质合金刀片领域？经过三年调研，这个想法被否定了。

方鸿逐渐明确了开辟第二曲线的底层逻辑：首先，要聚焦在先进制造业，这是泰嘉的基因。虽然行业不同，但制造业底层逻辑都是一脉相承的。其次，行业要发展前景广阔，市场空间足够大。比如在一个自行车的赛道里面，哪怕骑的车是全球最贵的，也跑不过汽车赛道里的汽车。最后，一定要有专业团队，拥有多年的技术积淀。

思路被打开，泰嘉由此发现了半导体、消费电子的机遇，2021年准备在东莞培育消费电子市场，巧合的是，有着50多年历史的雅达电子准备出售，方鸿第一时间捕捉到这个机会，在短短的三个月就确定了收购，吹响了向第二主业迈进的号角。从2021年6月至今，雅达电子已经实现了扭亏为盈。在稳定消费电子业务的同时，泰嘉又发展了新能源电源和储能电源业务，产品主要为优化器、逆变器和储能变流器等。正因为有了第二曲线的开拓，2022年泰嘉的营收增长超八成。“消费电子业务”只是作为电源行业的一个切入点。

历了各种挑战，方鸿坚信：“你帮助了客户，客户一定会成就你。你不必着急，有可能你的价值会被识别，有可能你的价值会被覆盖。但没关系，这并不会影响到企业的长远发展。”如今，泰嘉已经成功构建了“锯切+电源”的双主业格局，进入双主业比翼齐飞的高速发展阶段。